Category: Disrupcion

Monitoria Asertiva encierra una idea fundamental: su actitud ante la información que se le provee va a determinar la calidad y la precisión de esa información. En este escrito, examinaremos el concepto de manera resumida.

Introducción

El concepto de Monitoria Asertiva incorpora la insistencia constante y proactiva al cuestionar la fuente y la confiabilidad de la información que se recibe. También incorpora la determinación de la validez de la relación de esa información con lo que realmente está sucediendo. Dicho de otra manera, el concepto se refiere a la búsqueda constante de la realidad.

El concepto empieza con la necesidad de “saber”: saber lo que está ocurriendo, saber cómo operan procesos, saber que la gente entiende la dirección en que deben dirigirse y cómo hacerlo, etc.

El concepto de “saber”, a su vez, implica el tener conocimiento o información válida sobre el asunto particular sobre el cual está inquiriendo. La palabra clave en esa oración anterior es válida.

Comunicación Humana

La comunicación humana, al igual que el pensamiento, requieren de un lenguaje. No puede existir el pensamiento sin palabras. Usted puede tener imágenes, emociones, o cualquier otro dato sensorial, pero para saber lo que está percibiendo, usted necesita palabras. Y para comunicar su conocimiento, usted necesita palabras.

Cada palabra simboliza un concepto. Fuera de los nombres propios, como “Juan González” o “Miguel Sánchez”, las palabras representan conceptos. Palabras como “pez”, “silla” o “rojo” representan conceptos. Como tal, el pensamiento y la comunicación humana es conceptual. De hecho, todo conocimiento humano es conceptual.

Un concepto es una integración o condensación de un sinnúmero de percepciones individuales. Nuestra mente trabaja con esas integraciones… o conceptos. Si utilizamos una de las palabras que ya dimos como ejemplo – “silla” – usted forma ese concepto particular mediante observación e integración de esas observaciones… de esas percepciones. Usted ve varias sillas. Usted observa que, aunque hay diferencias, hay similitudes entre ellas, tanto en diseño como en función. A la misma vez, observa que son diferentes a otros objetos, como mesas, bancos, etc. De esa manera, en su mente, usted aísla a las “sillas” de sus alrededores, descarta las diferencias menores entre ellas, y consolida o integra sus similitudes. A esa consolidación de características, usted le llama “silla”. De ahí en adelante, esa palabra va a representar, en su mente, el conglomerado de características que es la “silla”. Su mente manipula y trabaja con ese concepto, que puede representar miles de objetos individuales, en el pasado, presente y futuro. Pero ahora su mente está trabajando con solamente UNA unidad mental… UNA palabra… UN concepto.

Y así es para todo. Su mente trabaja con esos conceptos. Y, cuando nos movemos al lenguaje, los conceptos se convierten en palabras.

Pero los conceptos – y, por consiguiente, las palabras – imponen una responsabilidad. La responsabilidad que imponen es la de claridad. Cuando se va a comunicar – a transmitir conocimiento – es importante que el usuario de las palabras utilice palabras que no son ambiguas, que no tienen interpretaciones variables, y que lleven un mensaje que está acorde con la realidad que quiere comunicar.

En el cumplimiento con la responsabilidad de ser claro, el comunicador tiene que tomar decisiones. ¿Qué incluye? ¿Qué omite? ¿Qué palabras escoge para transmitir su información?

Pero el receptor de la comunicación también tiene una responsabilidad. Y esa responsabilidad es la de escuchar… con TODA su mente. Y tiene que hacerse las mismas preguntas y otras: ¿Qué incluye? ¿Qué omite? ¿Qué palabras (conceptos) escoge para transmitir su información? ¿Qué dice el lenguaje corporal?

Otro componente importante de la comunicación es el contexto dentro del cual se da. Las comunicaciones no ocurren en un vacío. Pueden ser producto de una exigencia formal, verbal o escrita. Pueden darse en un ambiente informal, casual y hasta en un momento improvisado. Pueden efectuarse en un foro potencialmente punitivo. O pueden surgir en un foro donde la persona no se siente amenazada.

Traemos esto a colación porque el que solicita información tiene que estar consciente de SU rol y del ambiente que crea para que se le comuniquen datos o informes de estatus. Después de todo, estamos hablando de monitoria asertiva, no de monitoria agresiva. Habrá momentos, especialmente cuando – por alguna razón (especialmente las relacionadas con incumplimiento) – los que tienen que informarle sobre algún asunto, perciban sus esfuerzos de adquirir datos precisos como “agresivo”. Eso a veces no se puede evitar. Lo importante es que USTED mantenga una postura consistentemente asertiva.

Con eso como trasfondo, procedemos con la discusión de la metodología.

Lo Fundamental

El primer paso en desarrollar su actitud de monitoria asertiva es determinar qué procesos, qué actividades o qué eventos va a monitorear. A veces decimos que “queremos saberlo todo”, pero eso es ilusorio e irreal. No es posible “saberlo todo”.

Si usted supervisa a una sección de 8-10 personas, puede que conozca hasta el 80% de “lo que está sucediendo”… pero tiene ese 20% que desconoce. En la medida en que ocupa posiciones que se van alejando de “la línea” (de la gente que lleva a cabo las actividades que representan a su empresa ante sus clientes), ese porciento de “lo que conoce” va disminuyendo. Como gerente o director departamental, “lo que conoce” se acerca más al 40-60%. Como vicepresidente, el porciento de “lo que conoce” se acerca al 20%.

Precisamente por esto es por lo que operan los programas de mejoras en eficiencia y calidad. Llegan personas enfocadas en identificar “lo que no conoce” y se logran mejoras de productividad y de calidad asombrosas.

Así que tiene que definir exactamente qué es lo que va a monitorear. Aunque utilizamos la palabra “procesos” de aquí en adelante (para ser breves), aplique los mismos criterios para actividades o eventos, según su necesidad.

La Metodología

Identifique los procesos que quiere monitorear

Determine los mecanismos de medición de esos procesos que existen en la actualidad.

Determine cuán adecuados son esos mecanismos de medición.

¿Miden la totalidad del proceso?

¿Miden actividades claves, sub-actividades o actividades de transición dentro del proceso?

¿Presentan un cuadro claro de lo que está sucediendo con el proceso?

¿Qué – específicamente – es lo que a usted le gustaría saber sobre ese proceso?

Los mecanismos de medición existentes, ¿le dan esa información?

Establezca mecanismos de medición que le provean la información que desea adquirir

Puede ser información de volumen, de tiempo, de calidad, de consistencia, de cumplimiento con fechas, etc.

Implante los mecanismos apropiados con el personal concernido, dejando claras sus expectativas

Sus expectativas deben cubrir frecuencia, el alcance de información esperado, el nivel de precisión, etc.

Cumpla con su itinerario de revisión regular de los informes presentados y analice los mismos

Sea minucioso y detallado en su revisión de los informes.

Tiempo invertido en esa revisión le puede ahorrar horas de problemas subsiguientemente.

Formule preguntas a distintos participantes del proceso y hágalas, buscando información específica y demostrando así su interés en la ejecución

Implante AMCPA (Administración Mediante el Caminar Por los Alrededores)

Hágase el propósito de caminar por las áreas de su personal donde se efectúan sus procesos claves

Hágale preguntas directamente al personal involucrado, tales como:

¿Qué estamos haciendo en la administración para entorpecer su trabajo?

¿Qué políticas tenemos que dificultan su labor?

¿Qué podemos hacer para…

…mejorar la manera en que ustedes pueden hacer su trabajo?

…mejorar la calidad de nuestro servicio?

…mejorar la calidad de nuestro producto?

…facilitarles las cosas a nuestros clientes?

…al vender?

…al proveer servicio?

¡ESCUCHE! ¡Preste atención!

Se va a sorprender de lo que le puedan contestar algunos.

Tome Acción

Si recibe información referente a algún problema o situación particular, tome acción para resolverla. A veces situaciones perduran porque nadie le presta suficiente atención al empleado de línea. Sin embargo, es precisamente ese empleado el que carga con las ineficiencias del proceso al momento de ejecutar. Parece inverosímil el tener que detallar este paso, pero lamentablemente, con frecuencia se ignora. Por lo tanto, si encuentra situaciones que le comunican que no deben existir, tome nota y tome acción. De esa manera no sólo resolverá un problema, sino que le enviará una señal al personal de supervisión intermedia que deben estar más al tanto de las situaciones en sus respectivas áreas de trabajo.

Prepárese Para las Muestras de “resistencia”

En su búsqueda de mejor información, es probable que encuentre cierta resistencia. Esto tiende a ocurrirle a personas de nivel de vicepresidente o equivalente. La resistencia viene de la gerencia media. Y es lógico que sea así. La gerencia media se auto percibe como exitosa. La prueba de su éxito está en que – precisamente – ocupan la posición que ocupan: gerente, director, o cualquier posición equivalente. Para llegar a esa posición, siguieron una “fórmula”. Consideran a su “fórmula” como “muy buena” porque es la fórmula que los llevó a la posición que ocupan.

Ahora, usted puede convertirse (en la percepción de estas personas) en alguien que quiere “cambiar la fórmula”. Eso no se va a recibir con agrado. Ese desagrado puede manifestarse como resistencia a sus propuestas y medidas.

Típicamente, hay dos categorías generales de resistencia: pasiva (la más común) y activa.

El tamaño de la organización, el tiempo que llevan sus supervisados en ella y la naturaleza de “la cadena de mando informal” van a determinar el tipo de resistencia a la cual se va a enfrentar. Pero prepárese para todo: desde ataques personales o a su reputación profesional (a sus espaldas, por supuesto), a intentos de “indisponerlo” con figuras de autoridad, al “retraso inevitable” (con distintas “excusas”) en la ejecución de sus órdenes o peticiones, y demás.

La agudeza e insistencia de la “resistencia” normalmente es prueba fehaciente de que está acercándose a puntos importantes que “la cadena de mando informal” prefiere que usted no vea. Toda esa actividad dilatoria u ofensiva va dirigida a evitar que usted se aperciba de los problemas que se quieren mantener escondidos. Puede que la existencia de esos problemas refleje adversamente sobre algunas personas que se consideran “entronadas” en su posición. Puede que los problemas choquen con la auto-imagen de otros. O puede que los problemas sean indicativos de la falta de eficiencia, prudencia o responsabilidad de aun otros. En todo caso, la resistencia institucional a sus esfuerzos de identificar qué está sucediendo con un proceso, es indicativa de que debe redoblar sus esfuerzos en esa área.

Por Ángel I. Pabón

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Todo cambio implica retos que se tienen que asimilar. El alcance y profundidad de esos retos va a depender del esquema de cambio disruptivo. Y ese cambio debe enfocarse de forma integral: personal, procesos y tecnología.

¿Por qué es importante enfocar el esquema de cambio de forma integral? Porque no hay esquema de cambios que se dé de forma independiente o desarticulada. Hay que considerar los componentes que conforman los bastiones del cambio. Cuando se enfoca desde una sola perspectiva, se obvian elementos importantes. Eso no va a lograr la transformación deseada.

El cambio disruptivo surge como resultado de la transformación de tres componentes. Los tres componentes son:

• Personal: en todo esquema de cambio y en particular los disruptivos, el personal es fundamental.
• Procesos:  toda iniciativa disruptiva puede conllevar transformación de procesos.
• Tecnología:  el cambio disruptivo puede requerir la alteración de cómo se utiliza la tecnología existente o adoptar nuevas tecnologías.

Este enfoque disruptivo proveerá beneficios a la organización. El enfoque ayudará a las organizaciones en cinco áreas fundamentales:

• Agilidad – capacidad de responder a cambios en el mercado
• Preparación – para enfrentar cambios en legislación y reglamentos.
• Optimización – de la estructura organizacional.
• Habilidad Competitiva
• Adopción de Tecnología – que faciliten la disrupción.

Cada día las organizaciones experimentan un ritmo de cambios más acelerado.  Estos cambios generan un gran impacto en la estabilidad de las organizaciones. Se requiere la transformación utilizando un enfoque disruptivo.

Pero esa transformación requiere un modelo de pensamiento. Para determinar qué modelo debe utilizarse, se debe examinar la historia. Fenómenos naturales como los huracanes y pandemias, obligan al cambio por necesidad.

En revoluciones industriales anteriores, la tecnología, el personal y la manera de organizarse jugaron un papel clave en la articulación de cambios disruptivos. Para tomar un ejemplo, se recuerda una tecnología disruptiva como el automóvil Modelo “T” de Henry Ford y el proceso “revolucionario” que él utilizó para producirlo, la línea de ensamblaje. En este caso, los autos ya existían. Lo que creó la enorme disrupción en el mercado fue la manera de organizar a los que producían el producto. Como consecuencia de esa innovación en la organización, “la Ford” eventualmente eliminó muchos competidores (como Packard, Studebaker y muchos más) y se convirtió en el gigante que es hoy.

La lección que se deriva de este y otros ejemplos es clara. Los que ignoran los tres elementos mencionados pagan un precio muy caro. Prestarles atención a esos elementos: personal, procesos (método organizacional) y tecnología es necesario para poder adaptarse a la velocidad del cambio y no quedar rezagados.

Transportando la lección histórica hacia el presente, se puede aseverar que la lección trasciende el transcurrir del tiempo. Sigue siendo cierto que esos tres elementos son importantes para el éxito. El que los ignora, fracasa.

Conjuntamente con el enfoque integral, se tiene que adoptar una postura proactiva. Sólo así se pueden articular los esquemas de cambio que posicionan a la empresa como líder estratégico en su ecosistema.

Personal, procesos y tecnología siguen siendo tan importantes hoy como lo han sido a través de la historia. Esos tres componentes se interrelacionan y esencialmente “crean” su empresa. No hay duda de que, si se quiere enfrentar a este nuevo y dramático ambiente, donde el cambio es la regla y no la excepción, la adopción de un enfoque integrado y proactivo no es una “comodidad” o una “conveniencia” o “algo que se hace para estar al día con los últimos conceptos”. Es una acción necesaria, vital e imprescindible… si se desea tener éxito en este ambiente.

Por Osvaldo Laurido Santos

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Definimos disrupción como aquello que produce una ruptura brusca, cambio, alteración del orden de las cosas, de forma inesperada. Se usa en referencia a algo que genera un cambio drástico.

La disrupción tiene dos tipos. Los tipos se definen basado en el punto de origen de la disrupción. La disrupción externa, la cual se origina por factores externos a la empresa, y la disrupción interna, la cual la genera la empresa dentro de su propio seno.

Cuando las organizaciones se acogen a un enfoque “disruptivo”, están adoptando una filosofía de cambio que impacta de manera profunda los componentes de la organización y la del mercado en que opera. Cuando es “interna”, la disrupción puede ser motivada por la introducción de una nueva tecnología o por un nuevo concepto. Cuando es “externa”, puede ser iniciada por cambios dramáticos en los procesos o estructura de las organizaciones de la competencia.

El comienzo de una iniciativa de cambio disruptivo puede ser impuesta repentinamente por cambios en el ambiente externo o cambios en la habilidad de un competidor de visualizar una manera nueva de utilizar tecnología disponible en su industria. Esto les ocurre a empresas que adoptan la postura reactiva. En una situación donde existe un cambio disruptivo en su entorno, la pregunta a contestar no es “¿quiero cambiar o no?”; la pregunta es “¿sobrevivo… o me llevará la corriente?”. Obviamente, si se quiere sobrevivir, no hay opción. Se va a ver obligado a inmediatamente iniciar el proceso de cambio.

Pero no todas las situaciones son así. Están las empresas donde la postura proactiva permea su pensamiento gerencial. Están “al frente”, como dicen algunos, y no están en la disposición que los eventos los arropen. Y como desean “anticiparse al futuro”, inician un proceso de evaluación integrada de la situación en que se encuentra la organización.

Las organizaciones se pueden encontrar en diferentes estados. Obviamente, cada “estado” es particular a cada organización. Por lo tanto, se identifican tres “estados” genéricos o generales que podrían ser aplicables a un cúmulo de resultados de una evaluación integrada. Esos tres “estados” son los siguientes:

• Organización exitosa: todo su personal está comprometido con la visión de la organización, encaminándose persistentemente hacia el éxito, y la obtención de desarrollo financiero y crecimiento.
• Organización estable: su estructura, en términos de personal, procesos y tecnología, se percibe sin problemas latentes.
• Organización en problemas: su estructura es tradicional y su personal se ajusta a ella.

Una organización requiere de un enfoque disruptivo para lograr un cambio de posición en su industria. Eso lo logra cambiando su modelo de negocio, o introduciendo nuevas tecnologías o conceptos que incrementan dramáticamente su efectividad y eficiencia. Lo que se busca con el enfoque disruptivo es una transformación empresarial y un reposicionamiento en su mercado.

Algunas de las razones que requieren la adopción de un enfoque disruptivo son:

• Obsolescencia
• Competencia
• Reglamentos
• Crisis

La adopción de un enfoque disruptivo puede generar múltiples beneficios. Esos beneficios van a variar dependiendo de la canalización de esas energías disruptivas. Dependiendo de la manera en que se enfoque la disrupción, y la postura que se asuma, los beneficios a obtenerse pueden incluir:

• Mantenerse como negocio viable
• Ventaja competitiva
• Ventaja tecnológica

La transformación de una empresa como resultado de una iniciativa disruptiva, ya sea provocada por factores externos o internos, no ocurre en el vacío. La transformación le permite a la organización lograr ciertas ventajas, pero no invalida o sustituye los mecanismos administrativos que existen. Tampoco convierte en inservibles herramientas que se utilizan para “lubricar” la nueva “maquinaria” transformada.

Procesos de mejoramiento continuo, de monitoria asertiva, de medición y de control siguen teniendo relevancia. Tienen utilidad tanto durante el proceso de transformación como después de completado.

Por Osvaldo Laurido Santos

Estamos en los inicios de una nueva ola de cambios. Cambios nunca vistos. Cambios a una velocidad sin precedentes. Algunos hablan de la cuarta revolución industrial, otros de la quinta. No importa en qué punto nos encontramos; lo que realmente importa y es indiscutible son los cambios arrolladores que las organizaciones están experimentando.

A estos cambios los llamamos disruptivos. Es todo aquello que produce una ruptura brusca, cambio, alteración del orden de las cosas. Se usa en referencia de algo que genera un cambio drástico en la organización.

La literatura actual se enfoca en los cambios tecnológicos como propulsor de todos los cambios disruptivos. Contamos con diversidad de tecnologías que facilitan el cambio disruptivo y cada día hay nuevos adelantos tecnológicos.

Entre algunas de estas tecnologías tenemos:

• Inteligencia artificial, que hace que las computadoras y robots tengan comportamiento como humanos.
• Asistentes de voz, donde equipos y componentes de diversos sistemas reciben comandos de parte de un humano y ejecutan una acción predeterminada, como por ejemplo prender o apagar componentes de un sistema inteligente del hogar.
• Computación en el bolsillo donde toda la capacidad computacional requerida estará disponible en los teléfonos celulares y tabletas haciendo obsoletas las microcomputadoras.
• Criptomonedas como bitcoin que es una divisa virtual, intangible y cifrada. Se utiliza como medio de pago en transacciones en línea. Dichas transacciones no son reguladas por ningún gobierno y son anónimas.
• Vehículos autónomos, vehículos que son conducidos por sistemas con los cuales se equipa el vehículo. Por ejemplo, GPS, comandos de voz, lidar, sonar, odometría y sistemas para detectar el estado de las rutas. Empresas como Google y Tesla son pioneros en el desarrollo de estos vehículos.
• El internet de las cosas es una red que interconecta objetos físicos valiéndose del internet. Los dispositivos que se conectan pueden, entre otras cosas, controlar todo el ambiente y enseres existentes en el hogar o empresa.
• Tecnología celular 5G la cual permite altas velocidades de navegación y la comunicación entre todos los dispositivos requeridos para implantar cambios disruptivos. Por ejemplo, la tecnología 5G facilita la comunicación entre los robots, vehículos autónomos y otros dispositivos

Hay otras tecnologías que se consideran disruptivas, pero estas son una muestra de las existentes al día de hoy.

¿Pero trabajan estas tecnologías por sí solas? Como toda tecnología la adopción de éstas requiere de una planificación, clara definición de objetivos y un equipo de trabajo que lidere su adopción. Requiere de cambios en la forma de pensar y actuar y de un enfoque disruptivo.

¿Así que la organización que adopta tecnología disruptiva no requiere de ningún otro cambio? Falso, la organización que adopta tecnología disruptiva tiene que estar preparada para adoptar el enfoque de cambio. Los integrantes de la organización deben tener el propósito común del éxito de la adopción de la tecnología disruptiva y debe estar comprometido con el proyecto disruptivo.

Pero no todos los proyectos disruptivos requieren de tecnología. Por medio de la adopción de nuevos enfoques gerenciales y cambios en las estructuras organizacionales se logran cambios disruptivos. Con la creación de estructuras organizacionales virtuales la organización puede alcanzar otros niveles de productividad y servicio. Una estructura virtual es aquella en la cual el personal de diversas áreas del negocio se integra para dar un servicio integral y completo.

Por ejemplo, el servicio al cliente en una empresa de cierto tamaño tiende a estar disperso en múltiples unidades organizacionales. Si creamos una estructura virtual que agrupe personal de las diversas unidades organizacionales en un sola, se ofrecerá mejor servicio al cliente ya que todos los responsables forman parte de la unidad organizacional virtual.

Pero tanto el cambio que se da por adopción de tecnología, como el que se da por nuevos enfoques gerenciales contribuyen a la eficiencia e impactan la estructura funcional de la organización. Llamamos vertiente de valor a las estructuras organizacionales reales o virtuales, la cual integra todas las actividades que satisfacen a un cliente. Entiéndase por cliente, cualquier persona que tiene una necesidad la cual que es satisfecha por la nueva organización. Esto se refiere a un cliente, empleado, organizaciones de todo tipo o personas con interés en recibir un servicio o información de la organización.

¿Y cómo garantizamos que hemos mejorado? Una vez implantado el cambio debemos establecer mecanismos apropiados de monitoreo que sirvan para la medición del cambio adoptado.

La oportunidad de percibir beneficios adoptando un enfoque disruptivo está vigente hoy en día, y los líderes se benefician de una adopción temprana.

Por Osvaldo Laurido Santos

Muchas organizaciones se encuentran en su zona de confort. Entienden que todo marcha sobre ruedas. Más aún hay organizaciones que son exitosas económicamente y piensan “para que cambiar si todo está bien”.

La necesidad de cambio existe en todo tipo de organización sin importar el estado y tiempo en que se encuentra. Debe ser una doctrina adoptada por la organización de forma proactiva. Podemos ver que las organizaciones más exitosas están continuamente innovando. Esa innovación es la que les permite tener iniciativas exitosas adelantándose a otros.

¿Pero que debemos cambiar? Con el uso de nueva tecnología y la efectiva adopción de nuevos métodos, las organizaciones pueden alcanzar ventajas competitivas. Pueden contar con una estructura organizacional orientada al cliente y entiéndase por cliente todo aquel involucrado con los procesos de la empresa.

Pero como debe darse ese cambio inicialmente, ese cambio debe ser disruptivo. Definimos disrupción como todo aquello que produce una ruptura brusca, cambio, alteración del orden de las cosas, de forma inesperada.  Se usa en referencia a algo que genera un cambio drástico en la organización. La disrupción puede darse por la adopción de nueva tecnología o nuevos enfoques gerenciales.

Algunos ejemplos de disrupción incluyen:

• Airbnb: amenaza a los dueños de hoteles, sus sistemas de reservaciones y estructuras de precios proveyendo hospedaje a unos precios, localización y servicio que le está robando clientela a los hoteles tradicionales.
• Alibaba: con su portal en línea conecta a compradores al detal con los suplidores. Esto elimina la necesidad de contar con almacenes convirtiéndolos en el mercado en línea más grande del mundo.
• Amazon: con su esquema de logística y uso de tecnología para el manejo de ventas al detal es el detallista más grande del mundo.
• Uber: con su plataforma tecnológica de servicio de transporte es una gran amenaza para los taxistas.
• Waze: su plataforma direccional representa una gran amenaza para las compañías de GPS tradicionales.

Existe en la actualidad literatura sobre el tema de disrupción. Notamos en esa literatura una característica común: los autores tratan el tema desde distintos puntos de vista y tienen distintos enfoques. Pero no encontramos autores que integran en su discusión la totalidad de los elementos que operan para generar un cambio disruptivo.

¿Qué elementos son esos? En primera instancia, tenemos algo que ya hemos mencionado; la tecnología; en segunda instancia, a los distintos procesos de negocios incorporados en sus vertientes de valor; y en tercer lugar, a la gente que conforma su empresa. Esos son los cimientos de cualquier organización que desea asumir una actitud proactiva y convertirse en una organización disruptiva.

No solamente la tecnología debe satisfacer el deseo por un cambio disruptivo, sino que debe satisfacer apropiadamente las necesidades actuales, y de un futuro previsible, de la organización. Si la tecnología no considera necesidades futuras ni provee una ruta de cómo atender cambios previsibles en la organización, entonces se estará cambiando de tecnología con cierta frecuencia.

El personal es fundamental en el cambio disruptivo. El mismo constituye la organización. Debe estar debidamente capacitado y culturalizado para poder desempeñar sus funciones de acuerdo con como la organización quiere implantar el cambio disruptivo.

Los procesos deben estar optimizados para que la adopción del enfoque disruptivo apoye y sostenga la organización. Unos entendidos rinden en mayor beneficio para la organización al contarse claramente con los parámetros que garantizan el cumplimiento y seguimiento.

La adopción de un proyecto disruptivo surge con un cambio abrupto en su forma inicial. Algunos piensan que el cambio es disruptivo en su adopción y que el mismo no conlleva seguimiento. Esta forma de pensar es incorrecta. Luego de implantado un cambio disruptivo se debe dar seguimiento y monitorear el mismo. Para esto se debe definir los indicadores y métricas que se utilizarán para garantizar que el cambio sea sostenido. O sea, implantamos esquemas de calidad donde nos enfocamos en darle seguimiento y garantizar que el cambio disruptivo se mantenga, o se requiera llevar a cabo otro proyecto de disrupción.

Aquellos que asumen un enfoque disruptivo primero que su competencia se beneficiarán del rol de liderato.

Por Osvaldo Laurido Santos